弊社は1990年に山形県山形市でゴルフ練習場をオープンしその後、スポーツクラブ、子どものスポーツスクールを運営しております。2022年には東日本初のゴルフ練習場に全打席モニター完備の弾道分析測定器を導入、同じ年に東北初のARスポーツフィールドをフィットネスクラブ内にオープン。現在は「訪問型健康経営事業」を推進し、“フィットネスクラブに通わなくても健康になるプログラム”を実施しております。

その方針に至った経営はまさに「経営指針の成文化」でした。2019年に経営指針をつくる会を受講し半年間自社と向き合う時間を徹底的に作りました。それまでには「その場その場の方針」で施策を打っており「誰のために、なぜそれをするのか？」が明確でありませんでした。加えて社員さんに対して「自社はどこに向かって進んでいくのか？」も記すことが全く出来ませんでした。

経営指針をつくることによって、自社は何業か？自社の存在意義とは何か？を考えぬきました。なぜお客様は弊社に通ってくださっているのか？なぜ通い続けてくださっているのか？社員さん達のやりがいとは何なのか？健康とは目的なのか？それとも手段なのか？セルヴァンの社名の由来は何なのか？など徹底的に一つ一つを深掘りしていくなかで出てきたキーワードが「健やかな幸せ＝健幸」であり、弊社は健やかな幸せを創出し伝えていくことが仕事であると気付かせて頂き、経営理念を「健幸の創出と無限の可能性を発見」、事業定義を「健幸創出啓発業」とし地域の健康課題を解決し健やかな幸せを広げていくことが自社の存在意義と確立をしました。

この「あり方を」決めることが出来たからこそ「自社がすべきこととしなくても良いことが明確」になり、2030年の未来を見た時に「社会保障費・医療費の爆増」に対して、弊社の経営資源をフルに発揮して何が出来るのか？何が解決出来るのか？を考えた際に「山形県の健康寿命を全国トップ３」に引き上げることをビジョンに掲げてそこに向かって進んでいこう＝目的地が明確にすることが出来ました。

目的地が明確になれば、その目的地に向かって「どのような方針とペースで進んでいくのか？」を逆算（バックキャスト）して一年目は何をするのか？三年目は？五年目は…と考えていくのが単年度計画、中期計画となっていきます。
その計画を社員さんと共に進んでいくために「経営指針作成の手引き」にも記載されている「SWOT分析」「クロスSWOT分析」「アンゾフの成長マトリクス」などを一緒に意見出しをして、内部環境・外部環境共に議論をすることで自分だけでは考えることが出来なかった視点を視野が広がり計画に幅が出てきました。

また、企業変革支援プログラムで社員さんに分析もしてもらい、一つ今期取り組む課題テーマを選んでいただき、その内容を自分の強みを使ってどのように課題を解決するのか？＋自分は2030年どうなりたい（ビジョン）のか？を記載してもらい、個人シートとして経営指針発表会で発表をしてもらうことで自分が今年一年何をするのか？と会社の進むべき方向性を一致させ、主体性が育める機会を作るようにしています。その集合体が「経営指針書」として、社員さんと進むための最強のツールとなりなくてはならないものになっております。

最後に、労使見解のまえがきに「経営指針の成文化とその“全社的実践”の重要性」と記載されておりますが、私は初め「経営指針の成文化」だけで会社は良くなると理解していました。まさに独りよがりの計画だったと今では反省しています。戦略を最終的に決めるのは社長の役割ですが、その戦略に至るまでのプロセスを社員さんと共に徹底的な議論をするからこそ全社的な実践に繋がり、最も信頼できるパートナーとして高い次元での団結をめざし共に育ちあえるのだと今では思っています。
社員さんと今一緒に働かせて頂いているのは素晴らしいご縁であり、確率的な出会いという意味では奇跡に近いと思っています。だからこそ、社員さんの人生の幸福のために「セルヴァンで働いて良かった」と思えるよい会社づくりを日々学び作っていきたいと思っています。